El Aeropuerto Internacional El Dorado no es simplemente la terminal aérea de Bogotá. Es el principal hub de Colombia y, actualmente, el aeropuerto con mayor tráfico de pasajeros en América Latina. En 2024 movilizó cerca de 46 millones de viajeros. Cada día pasan por sus terminales más de 125.000 personas y se coordinan cerca de mil movimientos aéreos entre despegues y aterrizajes. Esa magnitud convierte a El Dorado en una pieza estratégica no solo para Colombia, sino para la región. Desde allí se articula el transporte doméstico, la conexión internacional y el flujo de carga que sostiene exportaciones clave como flores y productos perecederos. El aeropuerto es un activo geopolítico y económico. Pero esa posición de liderazgo tiene una contracara: El Dorado opera al límite de su capacidad.
Un aeropuerto que funciona al borde
El Dorado está clasificado como aeropuerto “nivel 3”. No es una etiqueta menor. En la práctica significa que es un aeropuerto permanentemente congestionado, donde la demanda de vuelos supera la capacidad física disponible en pistas y plataformas. No hay espacios libres para que una aerolínea decida operar “cuando quiera”. Cada despegue y cada aterrizaje deben estar previamente autorizados dentro de una franja horaria específica, conocida como slot.
En los aeropuertos nivel 3, la coordinación es obligatoria y estricta. La capacidad está medida al minuto. Si a las 6:05 a. m. está programado un despegue, ese minuto tiene dueño. Y si esa operación no ocurre en el momento previsto, afecta la secuencia completa.
El Dorado mueve en promedio cerca de mil operaciones diarias. En horas pico puede superar los 70 movimientos por hora. Esa intensidad convierte cualquier alteración en un efecto dominó.
Cuando todo funciona con normalidad —clima estable, equipos operativos, personal completo— la operación es eficiente. En horas pico, El Dorado puede manejar más de 70 movimientos por hora, es decir, la suma de despegues y aterrizajes coordinados entre sus dos pistas.
Pero basta una variable adversa para que esa capacidad se reduzca.
La niebla, por ejemplo, obliga a aumentar la separación entre aeronaves por razones de seguridad. Eso no significa que el aeropuerto se cierre, pero sí que disminuye el número de operaciones posibles por hora. Si en condiciones óptimas pueden coordinarse más de 70 movimientos totales, en baja visibilidad esa cifra puede caer de forma significativa, afectando tanto llegadas como salidas.
Cada reducción de capacidad genera acumulación. Los aviones que no pueden aterrizar deben entrar en patrones de espera o desviarse. Los despegues se retrasan en plataforma. Y cuando la secuencia se altera, el efecto dominó es inevitable.
¿En qué se traduce todo esto?
En demoras encadenadas.
Un avión que aterriza 20 minutos tarde ocupa una posición en plataforma que estaba asignada a otra aeronave. Esa segunda aeronave retrasa su abordaje. La tripulación puede agotar límites regulatorios de jornada. El vuelo siguiente debe reprogramarse. Pasajeros pierden conexiones. Carga perecedera acumula tiempo en bodega. Las aerolíneas asumen costos adicionales en combustible, compensaciones y logística.
En un hub como El Dorado, el efecto no es local. Es sistémico.
Un retraso en Bogotá puede afectar un vuelo hacia Medellín, que a su vez impacta una conexión hacia Miami o Madrid. El modelo hub funciona como una red: cuando un nodo se congestiona, la red completa siente la presión.
En carga el impacto es aún más delicado. El Dorado es uno de los principales exportadores de flores del mundo. La cadena logística está cronometrada. Un retraso prolongado no es solo una molestia: puede traducirse en pérdidas económicas directas.
Por eso, cuando se dice que El Dorado opera “al límite”, no es una frase retórica. Significa que la capacidad está optimizada al máximo y que el sistema tiene poco margen para absorber imprevistos sin que el impacto se multiplique.
Y en un aeropuerto con esta presión estructural, la fortaleza de los sistemas técnicos y del personal no es opcional: es crítica.
Y ahí empiezan las alertas.
Las alertas desde dentro del sistema
Las primeras alertas no vinieron del Gobierno ni de las aerolíneas. Vinieron de los trabajadores.
Tras el incidente del 20 de febrero —cuando un Airbus de LATAM abortó su despegue por la presencia de un helicóptero militar en la trayectoria de pista— el Sindicato de Trabajadores Aéreos en Colombia (SINTRATAC) hizo una afirmación concreta: el controlador que estaba de turno gestionaba entre 34 y 39 aeronaves simultáneamente.
No fue una cifra genérica. Fue el dato entregado por el sindicato para explicar el nivel de presión operacional en ese momento.
Para dimensionarlo, en muchos sistemas de control aéreo internacionales, la carga de trabajo considerada manejable en sectores de alta complejidad suele ubicarse alrededor de 20 a 30 aeronaves simultáneas, dependiendo del tipo de control y de las condiciones meteorológicas. Superar esos niveles no implica automáticamente una falla, pero sí supone una exigencia mayor.
El sindicato sostiene que esa carga no es un caso aislado, sino una consecuencia de operar un aeropuerto que puede superar los 70 movimientos por hora en momentos pico, sin que el número de controladores haya crecido proporcionalmente al tráfico.
Además de la sobrecarga, las organizaciones sindicales han denunciado retrasos en la puesta en funcionamiento de equipos como radares de superficie y han advertido sobre la necesidad de fortalecer la planta de personal. La Aeronáutica Civil ha respondido que existen redundancias técnicas y que el sistema opera bajo estándares de seguridad.
La diferencia entre ambas posiciones es sutil pero clave: mientras la autoridad habla de cumplimiento normativo, los trabajadores advierten sobre presión sostenida.
En aviación, la seguridad se construye con márgenes. Y cuando esos márgenes se reducen por carga operativa constante, el sistema se vuelve más sensible a errores no intencionales.
En un aeropuerto menos congestionado, esas tensiones podrían absorberse con mayor facilidad. En El Dorado, donde cada minuto está asignado y la demanda supera estructuralmente la capacidad, la presión no es eventual: es permanente.
Los slots: la disputa que puede redefinir el poder en El Dorado
Mientras El Dorado opera al límite y los sindicatos denuncian sobrecarga técnica, otra discusión —menos visible para el pasajero pero igual de determinante— se desarrolla dentro del Gobierno: la posible modificación del régimen de slots.
La ministra de Transporte, María Fernanda Rojas, reconoció públicamente que existe una “reflexión técnica” para revisar cómo se asignan y monitorean los slots en el aeropuerto. No hay todavía un borrador formal, dijo. Pero sí hay discusión.
El director encargado de la Aeronáutica Civil, Luis Alfonso Martínez Chimenty, afirmó en entrevista que no conoce ningún documento en curso.
La diferencia entre “reflexión técnica” y “no existe borrador” revela que el debate no es hipotético. Está abierto.
Y para entender por qué importa, primero hay que explicar qué es un slot.
Qué es un slot y por qué define el mercado
Un slot es el derecho a despegar o aterrizar en un minuto específico del día en un aeropuerto congestionado. No es una autorización general. Es una reserva precisa de tiempo.
En un aeropuerto con capacidad suficiente, las aerolíneas programan vuelos según su estrategia comercial. En un aeropuerto nivel 3 —como El Dorado— eso no ocurre. Cada minuto disponible está asignado. Si una aerolínea no tiene slot a las 6:10 a. m., no puede despegar a esa hora.
El Dorado puede manejar más de 70 movimientos por hora en condiciones óptimas. Eso significa que cada minuto está cronometrado. Cuando la demanda supera la capacidad, los slots se convierten en el recurso más valioso del sistema.
Quien tiene más slots en horas atractivas tiene más frecuencias, mejores conexiones y mayor control del mercado.
La regla 80/20 y el 20% en disputa
En aeropuertos congestionados del mundo rige el principio conocido como 80/20, o “úselo o piérdalo”.
Durante una temporada aeronáutica (verano o invierno), una aerolínea debe utilizar al menos el 80% de los slots que le fueron asignados para conservar el derecho histórico sobre esa misma serie en la siguiente temporada.
Si cumple el 80%, mantiene todos sus horarios.
Si cae por debajo, pierde la serie completa y esos slots regresan a un “pool” o bolsa común para redistribución.
¿Y el 20% restante?
Ese 20% es el margen permitido para cancelaciones, ajustes operativos o variaciones de demanda. No es un espacio libre para redistribuir automáticamente. Solo cuando el uso cae por debajo del 80% se pierde el derecho histórico.
La discusión actual se centra en dos preguntas:
- ¿Se está monitoreando con rigor técnico el cumplimiento real del 80/20?
- ¿Qué ocurre con los slots que efectivamente regresan al pool?
Concentración y estructura del mercado
En El Dorado, Avianca concentra cerca de la mitad de los slots disponibles. Otras aerolíneas —como LATAM, Wingo o JetSmart— tienen participaciones mucho menores.
No es una irregularidad. Es el resultado de derechos históricos acumulados durante años bajo la regla internacional.
Pero sí configura lo que el Gobierno ha denominado un “oligopolio estructural”: en un aeropuerto congestionado, quien ya tiene mayor presencia consolida su posición con cada temporada que cumple el 80%.
La estructura del sistema favorece estabilidad. Pero también puede limitar la entrada o expansión de competidores.
Lo que dijo LATAM
En su comunicado reciente, LATAM pidió explícitamente “un monitoreo estricto, técnico y transparente del uso de los slots” antes de considerar cualquier cambio normativo.
El mensaje es claro: sin supervisión robusta, cualquier redistribución puede generar distorsiones.
LATAM insiste en que primero debe fortalecerse la capacidad técnica de monitoreo dentro de la Aerocivil.
Lo que advirtió Avianca
Avianca, a través de declaraciones de su vicepresidente jurídico a El Tiempo, fue más contundente. Alertó que modificar el régimen sin alineación con estándares internacionales podría convertir a Colombia en “paria de la industria”.
También denunció que existirían vuelos comercializados sin slot confirmado, lo que afectaría la equidad del sistema.
El trasfondo es delicado: si no existe una supervisión técnica fuerte que verifique en tiempo real el uso efectivo de slots, el sistema pierde credibilidad.
Y ahí vuelve a aparecer el punto estructural: la capacidad técnica de la Aeronáutica Civil.
Porque en un aeropuerto que ya opera al límite, cambiar las reglas del recurso más escaso sin un aparato técnico sólido puede generar más tensión que soluciones.
La Aerocivil y el perfil de su director: administración sin aviación
En medio de una discusión técnica sobre slots, seguridad operacional y capacidad de supervisión, la pregunta inevitable es quién está al frente de la autoridad aeronáutica.
El actual director encargado de la Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil, Luis Alfonso Martínez Chimenty, no proviene del sector aeronáutico. Su hoja de vida pública —disponible en el Sistema de Información y Gestión del Empleo Público (SIGEP) de Función Pública— muestra una trayectoria concentrada en contratación estatal, gestión administrativa y cargos de carácter financiero.
Según la información oficial publicada en Función Pública, su experiencia reciente es la siguiente:
| Cargo | Entidad | Fecha de inicio | Fecha de fin |
|---|---|---|---|
| Director Aeronáutico de Área – Aerocivil | Unidad Administrativa Especial de Aeronáutica Civil | 20/06/2025 | Actual |
| Contratista | Ministerio del Interior | 30/01/2025 | 14/06/2025 |
| Contratista | Ministerio del Interior | 20/05/2024 | 19/12/2024 |
| Director Gerente General | Universidad Industrial de Santander | 15/01/2024 | 15/02/2024 |
| Director Gerente General | Universidad Industrial de Santander | 07/11/2023 | 30/12/2023 |
| Profesional Universitario | Contraloría General de la República | 30/09/2020 | 30/11/2020 |
| Contratista (varios periodos) | Cuerpo Oficial de Bomberos de Bogotá | 2016–2019 | |
| Contratista (varios periodos) | Secretaría Distrital de Gobierno | 2009–2017 | |
| Contratista | Secretaría de Educación Distrital | 2002–2007 |
El salto es evidente: pasó de ser contratista del Ministerio del Interior hasta junio de 2025 a ocupar, ese mismo mes, un cargo directivo dentro de la Aerocivil y posteriormente asumir la dirección encargada de la entidad.
No hay en su hoja de vida experiencia previa en:
- Control de tránsito aéreo
- Ingeniería aeronáutica
- Operación aeroportuaria
- Regulación aeronáutica
- Seguridad operacional
- Gestión de navegación aérea
Su formación es en contaduría pública y alta dirección del Estado. Es decir, un perfil administrativo.
En cualquier entidad pública, la gestión administrativa es relevante. Pero la Aeronáutica Civil no es una dependencia convencional. Es la autoridad técnica encargada de:
- Supervisar la seguridad aérea del país
- Coordinar controladores y sistemas de navegación
- Administrar infraestructura crítica
- Representar a Colombia ante organismos internacionales especializados
La discusión no es si un administrador puede dirigir una entidad técnica. La pregunta es si, en un momento de saturación operativa, denuncias sindicales, debate regulatorio y cuestionamientos sobre monitoreo de slots, la autoridad aeronáutica requiere liderazgo con trayectoria técnica específica.
Más aún cuando el propio director afirmó en entrevista que no conocía borrador alguno sobre el régimen de slots, mientras la ministra de Transporte reconocía una reflexión técnica en curso.
En un sector donde cada decisión puede tener impacto en seguridad, competencia y estabilidad operacional, el perfil del liderazgo deja de ser un detalle administrativo y se convierte en un elemento estructural.
El Dorado: capacidad, poder y responsabilidad
El Dorado no está colapsado. Los aviones siguen despegando y aterrizando. Los pasajeros siguen viajando. La carga sigue saliendo hacia mercados internacionales.
Pero eso no significa que el sistema no esté bajo tensión.
Opera al límite de su capacidad estructural. Enfrenta denuncias sindicales sobre sobrecarga y equipos. Vivió un incidente que obligó a activar protocolos de emergencia. Está en medio de una discusión sobre redistribución del recurso más escaso del aeropuerto: los slots. Y todo esto ocurre mientras la autoridad aeronáutica atraviesa un debate sobre su liderazgo y su capacidad técnica.
Nada de esto, por separado, implica una crisis. Pero en aviación, los riesgos no suelen surgir de un solo factor. Surgen de la acumulación de presiones.
Un aeropuerto congestionado necesita monitoreo riguroso.
Un mercado concentrado necesita reglas claras y supervisión técnica sólida.
Un sistema complejo necesita dirección con capacidad para anticipar consecuencias.
El debate sobre los slots no es simplemente comercial. Define quién puede crecer y quién no en el principal hub del país.
La discusión sobre la carga de los controladores no es gremial. Impacta directamente el margen de seguridad operacional.
El perfil del director no es un asunto personal. Es institucional.
Colombia compite por consolidar a El Dorado como hub regional. Esa aspiración exige algo más que volumen de pasajeros. Exige estabilidad regulatoria, fortaleza técnica y liderazgo coherente.
Porque en aviación, la confianza es tan importante como la infraestructura.
Y cuando un aeropuerto se convierte en el más transitado de la región, la pregunta no es solo cuántos pasajeros mueve, sino si la institucionalidad que lo gobierna está a la altura de esa responsabilidad.
